174. Kleurrijk schakelen

263. Edge-gedrag: de berg over met elkaar

Veranderingen realiseren is zoveel moeilijker dan je denkt. Laat staan als je met een hele groep mensen een verandering wilt inzetten, volhouden en afmaken. Een berg over vraagt om elk individu te gidsen, te activeren en moed in te spreken als terugzakken in oud gedrag dreigt. 

262. Wees jezelf en pas je aan

In teamsamenwerking is het zoeken naar de balans tussen authentiek gedrag en je committeren aan de groep. Dat is een uitdaging zowel voor jou als voor je collega’s. De helderheid over deze diverse verwachtingen is essentieel zodat er veiligheid, vertrouwen, ruimte en groei mogelijk is.

261. Ben jij als hamburger nog een beetje te pruimen?

Ingeklemd tussen organisatie en je team is de kans groot dat je in de verdrukking komt en uitgedroogd, afgedraaid of oudbakken wordt. Dus is zelfzorg zo belangrijk. Welke sausjes, blaadjes sla en plakjes tomaat regel jij voor jezelf?

260. Brein-kennis nodig om professioneel te reageren

Herken jij je eigen overlevingsgedrag als teamleider? Wat doe jij als het te spannend wordt en ben je in staat om je gedrag dan te reguleren ten dienste van het team of je rol? Inzicht in het brein geeft je handvaten om uit de stress te komen.

259. Persoonlijk geraakt worden of functioneel reageren

Ben jij soms ook gefrustreerd en geraakt door het gedrag van je teamleden? Voel jij je niet gekend, niet gewaardeerd en heb je het gevoel dat mensen jouw bewust dwars zitten? Het gedrag van jou én van je team is echter functioneel en afhankelijk van de context. Leer er professioneel mee om te gaan. 

258. Kijken en Verduren ipv direct in de actie

Spring jij ook overal op? Neem jij het (te) snel over? Schiet jij gelijk in de actiestand? Dan heb je - net als ik - iets te doen in het observeren, analyseren, afwachten en verduren. Want jouw directe actie is echt niet altijd de beste oplossing voor jouw team. Je doet er toe als je kijkt ipv doet! 

257. Organiseren van de bovenstroom

Wat is het contract in en met je team? Is er expliciet uitgesproken waar jullie gezamenlijk verantwoordelijk voor zijn, commitment op hebben en aansprakelijk voor zijn? En is er ook helder afgesproken welke rollen en taken daar van iedere bij horen? Als je de bovenstroom niet helder organiseert, creëer je met elkaar de ongewilde onderstroom.

256. Vergeving als voorwaarde voor de toekomst

Wat is er voor nodig om in relaties naar de toekomst te kunnen kijken? Hoe kan je in teams het verleden los laten, oud zeer accepteren en integreren om zo weer stappen vooruit te zetten. Na de apartheid in Zuid Afrika ontstond de methodiek van Deep Democracy om alle stemmen mee te nemen en de dynamiek van oud zeer  te reguleren. 

255. De zinkende walvis en de tang

Welke stemmetjes heb jij in je hoofd die je belemmeren om voluit je vrij te voelen in je handelen De bange kwezel, de tang, de zinkende walvis zijn verschillende ik-ken die je op de achterbank wil zetten ipv aan het stuur. 

254. Aannames in je team checken

Wij mensen hebben vaak allerlei gedachten over onszelf en over elkaar. Deze gedachten bepalen vaak hoe je reageert op situaties en op anderen. Veel van die aannames blijken helemaal niet te kloppen en alleen in je eigen hoofd af te spelen. Soms kloppen aannames wel en door ze hardop uit te spreken en te checken, komt de spanning boven water en geeft houvast en rust om af te spreken welk gedrag helpend is. 

253. The accepted cheating game

In onze sociale contacten accepteren we het bedrog dat we eigenlijk niet eerlijk zijn wat we ervan vinden. We knikken vriendelijk terwijl we denken wat een onzin, we stellen geen vraag omdat we bang zijn dat we dom overkomen. Durf je uit te spreken en het verschil te maken zodat je gezamenlijk kan groeien? 

252. Teamleiderschap is niet alleen van jou

Teamlid zijn vraagt actief eigenaarschap nemen voor het teamdoel. Vaak wordt die verantwoordelijkheid wat overgelaten aan de teamleider. Moedig leidinggeven betekent elke keer je team weer herinneren en richting geven naar het gewenste teamresultaat zodat zij daar actief op gefocust zijn.

251. Navolgbaar zijn geeft vertrouwen

Jouw goede intenties kunnen vaak door anderen heel anders geïnterpreteerd worden. Hoe meer je mensen meeneemt in je keuzes, hoe duidelijker ze begrijpen wie je bent, wat je doet en waarom je het doet, hoe veiliger het voor ze wordt. Expliciteren wat je doet is een belangrijke vaardigheid in samenwerken. 

250. Special: Leiderschap en ondernemers (interview)

In deze speciale podcast ben ik geïnterviewd door Nico van der Zaan van de podcast Experts uit de kleren. Samen met hem kijk ik naar de uitdagingen in leiderschap voor ondernemers en de lessen die er van het leidinggeven door teamleiders geleerd kunnen worden.

249. Niet mopperen maar opperen

Gewoon maar je frustratie van je af roepen tijdens een teamproces is niet effectief. Vind je het te lang duren, erger je aan de gang van zaken of denk je dat het anders kan, je helpt een team niet verder door dit er uit te burpen. 

248. Tips over feedback geven

Veel praten, voorbeelden en ruis helpen niet om feedback te laten landen. Ook niet het aangeven van oplossingen of geen ruimte geven voor de emoties. Een paar tips om de ontvanger tegemoet te komen. 

247. Pas je aan en wees jezelf

We zijn gevoelig voor erbij horen, ons brein is erop gericht dat we niet buiten de groep vallen. Toch wil je ook in teams tegenstemmen activeren.  Let dus op je eigen taalgebruik. Over hoe je onbewust meer veiligheid kunt creëren om een andere stem uit te spreken. 

246. Maak onwenselijk gedrag bespreekbaar

Druk, sociale media en grote belangen zijn ingrediënten die kunnen zorgen voor een sfeer waarin juist grensoverschrijdend gedrag ontstaat. Des te belangrijker om een cultuur te creëren waarin dit besproken kan worden en ervan geleerd mag worden. 

245. Herken je eigen overlevingsstrategie

Veel praten of ergens bovenop springen - gedrag wat niet altijd helpend is. Maar soms doe je het bijna automatisch. Door te herkennen welk gedrag jij geneigd bent in te zetten als je geraakt wordt, leer je effectiever sturen op jezelf en de situatie.

244. Los jij fouten van je team gelijk op of kijk je dieper

Als er iets niet goed gaat in het team, zou het zomaar kunnen dat hier een reden voor is. Door het probleem gelijk op te lossen, loop je het risico dat je oppervlakkig de pijn oplost, maar niet werkelijk stuurt op wat er fundamenteel niet goed gaat t.a.v. eigenaarschap en commitment.

243. Wat zegt deze feedback over mijzelf

Effectief feedback geven heeft zoveel meer effect dan alleen maar uitspreken wat je van een ander vindt. Zeker als je doel is om elkaar aan te spreken op gedrag vanuit de verbinding. Zodat je de informatie gebruikt om werkelijk de samenwerking te versterken - vanuit de ander, maar vooral vanuit jezelf.

242. Rolduidelijkheid vraagt om afstemming

Is het helder wat jouw rol is en welke taken daarbij horen? Dus wat doe je wel en wat doe je niet? Zeker als je meerdere rollen in een organisatie hebt of als onduidelijk is wat van jou is en wat van de laag boven of onder jou is de kans op gedoe en onderstroom groot. Dat vraagt om UitAanAfspreken.

241. Klopt jouw positie wel in het systeem?

Als leidinggevende worstel je soms met je team, maar kan je bovendien ook last hebben van de plek die jij in moet nemen of die sommige mensen juist zouden moeten innemen, maar niet doen. Waardoor anderen het je knap lastig kunnen maken. 

240. APK of regulier onderhoud of allebei?

Ik word regelmatig ingehuurd voor een dag teambuilding. Harstikke zinvol, want het is goed om zo nu en dan eens stil te staan bij de stand van zaken in de samenwerking en deze gericht te optimaliseren. Maar…. Dagelijks onderhoud door jouzelf is nog veel belangrijker, Dat kun je leren! 

239. Kleine herstelmomentjes in de relatie

Positieve kleine investeringen in de relatie geven de basis om ook aan te spreken op wat niet oké is. We vergeten het vaak, de glimlach, de erkenning, de hand op de schouder, de hulp, het compliment - ook over wat vanzelfsprekend werk is. Toch zijn dat de ingrediënten voor een succesvol samenwerken.

238. Oefening voor je team in feedback geven

Wil jij iets ludieks, energieks en tegelijk serieus oefenen in je team? Dan heb ik deze oefening die je ter plekke kan organiseren door een deel van de gang om te bouwen tot een parcours. 

237. Heldere kaders of je laten meeslepen door de weerstand?

Uitspreken is heel belangrijk in je team. Ook van weerstand, tegenargumenten en frustraties bij veranderingen. Maar… dat wil niet zeggen dat je dan je besluiten ook maar weer moet veranderen of ter discussie stellen. Dat veroorzaakt dan juist onveiligheid. 

236. Streef jij naar 10% of naar 10x 1%

Met de reddingsbrigade werk ik nu al voor het 3e jaar samen aan leiderschap en teamsamenwerking. Bijzonder hoe je door structureel te investeren, elk jaar een stap verder komt en het onderlinge begrip, vertrouwen en functioneren sterker wordt. Vier de kleine stappen die zorgen voor een grote vooruitgang. 

235. In welke fase zit jouw team?

Modellen kunnen je helpen te begrijpen wat er in de werkelijkheid zich afspeelt. De teamdynamiek is herkenbaar in vier verschillende fases: vorming, storming, norming en performing.

234. Ze zitten niet op je te wachten, dus wat is je rol

Als teamleider wil je graag je teamleden helpen, maar soms is je plek en positie niet zo vanzelfsprekend. Zeker niet bij teams die eerst zelfsturend zijn geweest. Dan is het des te belangrijker dat binnen de organisatie en voor jezelf jouw rol glashelder is.

233. Ontmoet elkaar door een autoresponder

Door in je mail automatisch aan te geven dat je vooral live benaderd wil worden, word je steeds meer de teamleider die je wilt zijn. Deze tip kreeg ik van mijn coachklant Tabitha.

232. Wat je moet weten over Stephen Covey

De 7 eigenschappen zijn universele handvatten voor elk mens en zeker voor de teamleider. Door jezelf te sturen, kun je ook doen wat nodig is om samen verder te komen. Door de eigenschappen van effectief leidinggeven je eigen te maken, krijg je grip op sturing en teamdynamiek.

231. Praten over heden en toekomst

Jij en je team zijn onderdeel van een tijdlijn binnen de organisatie. Wat er ooit gebeurt is en wat in de toekomst gevraagd wordt zijn belangrijke ankers voor het functioneren in het heden. Door hier bewust en gericht over te praten met elkaar begrijp je beter waar het team staat en wat er te doen is.

230. Een mooi staaltje van perceptie

Ken je dat? Dat je denkt dat het glashelder is wat je boodschap is, maar dat een ander er een volstrekt ander beeld van krijgt? Waardoor metaforen eerder voor ontkenning dan voor herkenning zorgen. Mij overkwam het laatst.

229. Verwar vrijheid niet met vrijblijvendheid

Soms ontbreekt er sturing vanuit teamleiders. Onder het mom van vrijheid, onveiligheid, individualiteit, meepraten en eigen invulling ontstaat er een gebrek aan doelgericht en functioneel sturen op gezamenlijk resultaat. Wees je bewust dat je soms het effectieve verwart met het negatieve. 

228. Oude knarren hebben recht op sturing

In de meeste teams komen ze voor. De collega die er al decennia werkt en een grote invloed heeft op de sfeer. Hoe ga je er mee om als de kennis en werkinhoud oké is, maar houding en gedrag zorgt voor gedoe in je team. 

227. Frustraties in je team tackelen

Ze klagen over elkaar, ergeren zich aan andere collega’s en vinden dat zij het beste werken en anderen niet. Teamgedoe kan onder collega’s soms voor veel negativiteit en frustraties zorgen. Vaak gaat het echter niet over de feiten… of worden de feiten in ieder geval niet gecheckt. 

226. Eindeloos bla bla, ja-maar, en andere valkuilen in jouw communicatie

Welke woorden gebruik jij, en wat zeg jij eigenlijk? Ben je wollig met een abstract lang verhaal? Waar nauwelijks de rode lijn uit te halen valt, waardoor je steeds weer nieuwe ruis veroorzaakt? Concrete tips om te communiceren.

225. Je eigen norm en teamafspraken

Hoe krijg je je team zelf kritisch zonder je eigen mening door te drukken of zelf steeds de norm te stellen? Maak dit van het team door de feiten scherp op tafel te leggen en de beslissing bij je team uit te vragen en hen gezamenlijk laat beslissen. Leer ze zelf een voorstel te doen waar commitment op is.

224. Te grote verschillen doet een team dichtslaan

Ons brein kan te grote verschillen niet verdragen. Als mijn waarheid teveel afwijkt van de jouwe, ga ik automatisch mijn eigen visie verdedigen. En dus zeg ik ja maar, nee want, ... waarmee de kloof nog groter wordt. Benut dan de overeenkomst, dan kan ieder weer beter aansluiten.

223. Coaching op allerlei leiderschapsvragen

Je bent niet de enige die soms strugglet met je dagelijks werk als teamleider want het is echt een vak apart. Het vraagt om jezelf leren kennen, vaardigheden ontwikkelen en aansluiten bij wat het team vraagt. Ik neem je mee in de verhalen van de mensen die ik coach.

222. Ken je eigen overlevingsstrategie

Allemaal hebben we onbewuste reacties die niet helpend zijn in het contact met anderen. Als je geraakt bent - schiet je in een reflex waarin je je weer veilig voelt. Soms dienend aan de situatie, maar vaker bevestig het belemmerende patronen.

221. Communicatie filteren op ruis

Vanuit je eigen levensarchief voeg je allerlei aannames, interpretaties en relationele informatie toe aan de boodschap. En omdat de ontvanger dit ook doet, vertroebel je beiden het gesprek. Checken en samenvatten helpt deze ruis te voorkomen. 

220. Teamleider zijn is topsport

Het is hard werken, er wordt veel van je gevraagd. Dus als je optimaal wil presteren, moet je ook heel goed voor jezelf zorgen, zowel op fysiek, mentaal, spiritueel als deskundigheidsvlak. Blijf je zaag aanscherpen zodat je snel, kundig en scherp kunt werken. 

219. Wie in jouw omgeving helpt jou groeien?

Stimuleert jouw leidinggevende jou of remt diegene je eerder af? Waar je mee omgaat, raak je mee besmet. Zo is het ook op je werk. Verzamel daarom talentvolle mensen om je heen die jou ook de kans geven om talentvol te zijn. 

218. We blijven praten zonder besluiten te nemen

Alle meningen in je team leiden niet altijd tot een constructief gesprek. Allemaal steentjes gooien in een emmer lijkt een zinvolle bijdrage, maar leidt niet tot een breed gedragen besluit. Leer jezelf aan om aan te sluiten, om 'klopt het?' te vragen en daarna pas voort te bouwen. Zo bouw je een web met elkaar waarin het besluit ontstaat.  

217. Goede voornemens die wél lukken

Had jij het afgelopen jaar ook zoveel goede voornemens en doelen die je wilde bereiken? En is het weer niet echt gelukt? In deze podcast neem ik je mee in een werkwijze om je doelen haalbaar en concreet te maken en ze zo te monitoren dat je de resultaten met je team gaat realiseren. 

216. Egoïsme als waarde zien

Ik ben een gever en dat maakt me ook blij. Ik heb bewondering voor mensen die goed voor zichzelf kunnen zorgen. Tegelijkertijd heb ik er ook moeite mee. Terwijl ik weet hoe nuttig het is. Tegenstrijdige gevoelens dus.

215. Aardig zijn voor Sophie geeft rust

In je hoofd weet je vaak wel dat je niet altijd de beste hoeft te zijn, maar gevoelsmatig kunnen we dat maar lastig accepteren. Als teamleider leg je de lat heel hoog. Dat brengt je ook ver, maar erkennen dat je soms niet de beste bent geweest is verdrietig maar ook zo helend.

214. Met judo krijg je mensen mee

Ga jij overal met een gestrekt been in, of heb je ook andere strategieën die je in kunt zetten om mensen te motiveren en binnen je team mee te krijgen? Leer van judo.

213. Als het doel van de samenwerking niet herkend wordt

Hoewel voor jou het doel van een samenwerking vanzelfsprekend kan zijn, is dat niet altijd helder en inzichtelijk voor diegenen die het moeten uitvoeren. Waardoor mensen elkaar eerder negeren en de tent uitvechten, dan elkaar opzoeken en ondersteunen. Hoe helder ben jij daarin? 

212. ZZP-ers zijn de oppas in je huis

Als het team ZZP-ers of invalkrachten inhuurt, vraagt dit om bewuste instructie voor deze tijdelijke opvang. Zonder verwachtinmanagement is het risico groot dat het feestje dat ze bouwen, niet is wat je had verwacht. 

211. Meten is weten

Gericht sturen op productief en professioneel gedrag vraagt ook dat je zicht hebt op een aantal zaken en op data. Resultaten, processen en output bijhouden is een belangrijk sturingstool voor sterk leiderschap.

210. Eerst vragen voor het oordelen

We denken, interpreteren, concluderen in ons hoofd en vanuit die overtuiging gaan we met elkaar in gesprek. Of niet in gesprek, maar oordelen we wel. Steeds vaker probeer ik te spiegelen om mensen bewust te maken van de vele aannames die samenwerking in de weg staan. 

209. Hoe groter het team hoe dommer ons gedrag

Competente mensen zijn in een groep soms helemaal niet zo effectief, professioneel en volwassen als je zou mogen verwachten. Het werken in teams doet iets met ons waardoor we ons soms verliezen in gedoe.

208. Ongemak is iets anders dan onveiligheid

Door je niet uit te spreken en het scherpe gesprek niet aan te gaan, creëer je onveiligheid. We verwarren vaak spannend met onveiligheid. Stevig leiderschap faciliteert het ongemak om te komen tot veiligheid.

207. Als boer heb je goed gereedschap nodig

Jouw rol als leidinggevende kun je vergelijken met de boer: je hebt rekening te houden met de seizoen om te kunnen zaaien en oogsten, maar je hebt ook het juiste gereedschap nodig om op barre velden te kunnen werken. 

206. Veiligheid in een team is niet vanzelfsprekend

Wij als mensen zijn onbewust en ongewild altijd aan het scannen of het veilig is in een groep. Dus of ik er bij hoor, erkend en gezien wordt, niemand mij buitensluit. Het vraagt om bewuste investering in erkenning en waardering.

205. Ben jij vaak te laat? Dan gaat er iets niet goed.

Te laat komen vind jij mogelijk persoonlijk niet erg, maar functioneel is dat ineffectief. Je geeft een bericht af wat belemmerend is. Ontdek de aanname die onder jouw niet functionele gedrag ligt.

204. Zij zijn vreselijk en ik ga dus weg

Teamleider zijn is echt topsport. En vraagt van alles van jou en je omgeving. Als het niet lukt, is de verleiding groot om de organisatie of een aantal mensen de schuld te geven. Als zij nu maar beter zouden functioneren, zou ik ook succesvol zijn. 

203. Situationeel Leidinggeven aan je team

Misschien kun je aan al je individuele medewerkers hun werk gewoon delegeren en is coachen voldoende. Maar dat wil niet zeggen dat dit de juiste leiderschapsstijl is voor het team als geheel. In de samenwerking hebben ze mogelijk instructie en begeleiding van jou nodig - hoe slim ze ieder ook zijn. 

202. Wees maar meer Amerikaans

Trots zijn op jezelf, pronken met wat er goed gaat, complimenten en successen vieren - in Amerika wordt dat groots tentoongesteld. Overigens geldt dat ook voor de waardering van fouten en falen. Dat toont dat je veerkrachtig en flexibel bent. Enne… sorry zeggen is een vaardigheid. 

201. Het verschil tussen stellig en duidelijkheid

Als jij een duidelijke mening hebt, kun je veel invloed uitoefenen in je team. Tegelijkertijd beperkt dit je ook, omdat stelligheid vooral gaat over de ander overtuigen en minder over concreet, transparant en eerlijk het gesprek aan gaan.

200. Hoera! 200x tips over UitAanAfspreken

Je luistert gewoon naar mijn 200ste podcast. Al 200x brabbel ik hier iets over leiderschap, samenwerking, teamprocessen, communicatie en over prut en pret in het werken. Dank dat je luistert en blijf moedig in het UitAanAfspreken, want als je maar vol houdt, heb je het vanzelf 200x gedaan! 

199. Hoe helder is de gezamenlijke taak voor jouw team?

Je mensen weten vaak wel wat ze te doen hebben en wat hun taak is. Maar wat ze als team met elkaar te doen hebben, voor welke gezamenlijke klus ze verantwoordelijk zijn, wat het resultaat moet zijn van de samenwerking, is vaak veel onduidelijker. 

198. Je kan er ook voor kiezen om je gedachten niet te geloven

We hebben vaak van die stemmetjes in je hoofd, die niet helpend zijn. Waardoor je jezelf afstraft, of klein houdt, of bang bent voor wat er kan gaan komen. Die gedachten roepen soms best duidelijk en we zijn geneigd om ze te geloven. Maar je kunt er voor kiezen om andere gedachten te geloven. 

197. Wanneer hebben we ons wijsgemaakt dat vallen falen is?

Wanneer hebben we ons toch wijsgemaakt dat vallen hetzelfde is als falen? Leren doe je door heel veel te oefenen, fouten te maken, dingen uit te proberen en steeds weer op te staan. Alles gelijk goed doen is niet leren, vallen dat is pas leerzaam. 

196. Feedback werkt alleen met een heldere doelstelling

Ik sprak al eerder over de vraag waarom in de sport feedback zo geaccepteerd wordt en we dat in het verdere dagelijks leven zo ingewikkeld vinden. Maar met sport hebben we wel een gezamenlijk doel. Zou daar de oplossing in zitten? 

195. De waarde van terugkomen op conflicten

Als een conflict heftig is, heb ik zelf nog wel eens de neiging om er niet op terug te komen en het conflict als gegeven te accepteren. Waardoor ik anderen vastzet op het gedrag van dat moment: diegene is zo en de inhoud van het conflict ook niet opgelost wordt. Toch kan het zo effectief zijn in de groei van je team om het schuren wel aan te gaan. 

194. Gaven we elkaar maar zoveel feedback als in de sport

Hoe kan het dat we in de sport feedback en tips van anderen zo normaal vinden en we graag gecorrigeerd willen worden - terwijl dat in het werk zo lastig geaccepteerd en benut wordt. Mogelijk helpt het om deze metafoor met je team te delen en hierdoor met elkaar te bespreken hoe jullie elkaar meer kunnen aanspreken.

193. Feedback bij het koffieautomaat

Je wilt zorgvuldig aanspreken op mogelijke fouten en kiest daarom om niet publiek aan te spreken op gedrag. Dus neem je iemand apart. Maar tegelijk maak je feedback hiermee ook speciaal en zwaar. Publiekelijk fouten erkennen geeft ook lucht en leerruimte. 

192. 5 tips in de communicatie

Een goed gesprek  met elkaar voeren is nog niet zo gemakkelijk. Zeker in teamverband zijn we onzorgvuldig in het gezamenlijke gesprek waardoor onnodig gedoe en ruis ontstaat. Werk eens aan deze 5 valkuilen.

191. Het goede gesprek hoeft niet zwaar te zijn

Mijn en jouw werk is het om zaken die in een team spelen, bespreekbaar te maken. Soms vraagt dit om een scherpe discussie en de nodige confrontatie, maar ik heb ontdekt hoe het ook luchtig, ontspannen en creatief kan zijn. 

190. Onderhandelen over ander gedrag

Iets beïnvloeden is soms net als onderhandelen bij het kopen van een huis. Je wilt er zoveel mogelijk uit halen en hebt daarom een gewenste lat en een ondergrens. Wat je accepteert, zit ergens daartussen. Zo is het ook met gewenst gedrag. Tegelijkertijd moet je doel (het huis) zo aantrekkelijk zijn, dat een ander bereid is om de onderhandeling in te gaan. 

189. Duidelijk aanwezig maar toch impliciet

Mogelijk zijn jouw verwachtingen implicieter dan je denkt. Zeker als je veel rode energie hebt. Want dan kun je nog steeds niet helder en duidelijk zijn in wat je verwacht van je team. Bijvoorbeeld wanneer je eigenaarschap verwacht, maar zelf voortdurend het initiatief neemt. Dan geef je impliciet een andere boodschap.

188. Groei en ontwikkeling faciliteren

Zorg jij dat je de ondersteuning krijgt om je leiderschap te ontwikkelen?  Zodat je het vak kan leren en je niet alleen jezelf, maar ook je team en de organisatie tot een hoger plan brengt.  En…. hoe faciliteer jij de groei en de ontwikkeling van jouw mensen? Regel jij dat je een talentenfabriekje hebt? 

187. Jezelf helpen of belemmeren door een groei of fixed mindset

Jouw overtuiging over leren en ontwikkelen is bepalend voor de uitdagingen die je wel of niet aangaat. Dit is niet alleen van invloed op je eigen groei, maar ook op wat je verwacht van je medewerkers en in hoeverre je hen helpt te verbeteren.

186. Jij hebt - zelfs onbewust - een enorme invloed op het teamgedrag

Ik gaf een training in een team waar de hoogste leider geen zin in had. Alle wijsheid uit het team bleef onder water omdat er geen ruimte gevoeld werd om het kritische gesprek met elkaar te voeren.

185. Sarah krijgt kritiek op haar afdeling en is boos

Feedback is nooit een cadeautje en doet altijd pijn. We voelen het persoonlijk en daardoor is het lastig om het functioneel te maken. Door de emotie te herkennen en te onderzoeken welke waarde hieronder zit, kun je daarna overwegen welke reactie functioneler is t.b.v. het samenwerken.

184. Je bent een ui

Wie we zijn kun je veranderen op diverse lagen. De buitenste ring is het meest beïnvloedbaar door de situatie en daarbij ook het makkelijkst aan te passen en te veranderen. Je binnenste ringen van zien en persoonlijkheid staat meer vast en zijn - net als je overtuigingen - minder veranderbaar.

183. Wat is de kernkwaliteit van je team?

Ik vind het model van Offman over kernkwaliteiten een mooi hulpmiddel om zowel de kracht als de ontwikkelpunten van een persoon bespreekbaar te maken. Als je uitzoomt en naar je team als geheel kijkt, welke kernkwaliteit en uitdaging hebben zij dan?

182. Als het geklaag maar blijft doorgaan

Notoire klagers kunnen zorgen voor een enorm energielek. Ik neem je mee in verschillende invalshoeken om daar mee om te gaan, zowel in het sturen op je eigen gedrag als in het sturen op het gedrag van deze medewerkers.

181. Mag iemand jou niet goed genoeg vinden

Ik was niet de juiste vrouw op de juiste plek vond deze opdrachtgever. Dat geldt ook wel eens voor een medewerker of een team: dat jij mogelijk niet of niet helemaal de juiste teamleider op dat moment bent. 

180. Leiderschapsontwikkeling kost tijd

Kennis is belangrijk en vaardigheden kun je oefenen, maar daarmee integreer je nog niet leiderschap in je handelen en denken. Reflecteren, zelfkennis, confronteren en sparren is een waardevol proces dat vraagt om tijd en investering.

179. De meerwaarde als je het lef hebt om wolkjes uit te spreken

Durf jij uit te spreken wat je denkt en voelt? Dus het wolkje dat er boven je hoofd hangt, woorden te geven en te delen met je team. Zodat je gaat ontdekken of dit breder gedeeld wordt en je anderen betrekt bij de oplossing. Ik schiet dan vaak in mijn hoofd en ga in mijn eentje nadenken in plaats van de teamkracht te gebruiken. Uitspreken en bevragen geeft zoveel meer mogelijkheden. 

178. Laat jij je gijzelen door je medewerkers?

Als collega’s niet meer samen kunnen werken, is het risico dat jij heel druk bent met bemiddelen. Durf je conflicterende collega’s bij elkaar te zetten om de goed intentie van beiden naar boven te halen en de impact van het gedrag bespreekbaar te maken zodat collega’s zelf ontdekken wat helpend gedrag is. 

177. Zeg jij makkelijk sorry?

Als teamleider maak je regelmatig keuzes die achteraf niet goed blijken te zijn geweest. Hoe makkelijk maak jij een excuus voor de fouten die je (vaak ongewild en onbewust) maakt. Of schiet je in de verdediging en geef je anderen het gevoel dat ze niet echt gehoord worden. 

176. Reken af met de stemmetjes in je hoofd

Je mag meer je positie innemen als leidinggevende, maar hoort tegelijk al die stemmetjes in je hoofd die je klein willen houden. Die zeggen: 'doe maar niet, daardoor vinden ze je misschien lui, arrogant of over het paard getild’. Zulke stemmetjes maken je leiderschap juist broos en wiebelig, dus reken ermee af. 

175. Is het werk eerlijk verdeeld?

Er zijn altijd harde en minder harde werkers in je team. En soms heb je ook informele leiders die bepalen wie wat doet en daarmee zorgen voor een disbalans. Die het werk verdelen ten gunste van zichzelf of van degene die ze meer mogen. Heb jij zicht op die dynamiek? En weet je ruimte om dit uit te spreken?

174. Kleurrijk schakelen

Je kunt je echt irriteren aan sommige collega’s. Die zijn zo anders dan jij en blijkbaar zulke andere voorkeuren, behoeftes en aanpak. Je kunt meer compassie voor hen opbrengen en samen beter afstemmen, als je leert om kleurrijk te schakelen.

173. Waarom zijn jullie een team?

Wat verbindt jullie? Wat hebben jullie echt nodig? En is dat ook een gedeeld doel of verschilt dat voor iedereen? Als je niet een gemeenschappelijke noodzaak ervaart zijn er voortdurend verschillende verwachtingen die ruis veroorzaken.

172. Stapsgewijs sturen op teamdoelen

Je weet waar je met jouw team naar toe wilt in de komende jaren, maar hoe maak je dat nu concreet en hoe borg je dan de acties die van jou nodig zijn in je teamleiderschap. 

171. Mededogen en compassie

Je werkt hard, wilt veel bereiken, maar soms word je geconfronteerd met collega’s die niet hetzelfde doen of denken als jij. Die zijn eigenlijk niet goed genoeg. Lastig hè, want hoe ga jij daar mee om en heb je ruimte voor de werkelijkheid van de ander? 

170. Ik stond met mijn mond vol tanden

Iemand aanspreken op ongewenst gedrag, lijkt zo vanzelfsprekend. Maar toen iemand tegen me te keer ging, viel ik helemaal stil, sprak me niet uit en al helemaal niet aan. Hoe krijg je je brein dan weer helder?

169. Lijkt jouw overleg ook op een kippenhok?

Herken je dat - een overleg waarin van alles gezegd wordt, maar niemand eigenlijk naar elkaar luistert? Waarin geen vragen aan elkaar gesteld worden, maar eigenlijk alleen meningen gedumpt? Leer je team de waarde van elkaars inbreng te benutten.

168. Rituelen bij vertrek en aankomst

Mensen vertrekken, krijgen een andere baan of komen juist jullie team versterken. Markeren jullie die overstap of verdwijnen mensen met de stille trom of - zeker in deze tijd van thuiswerken - hebben mensen geen idee wie in het team werkt? Dat heeft effect op de samenwerking.

167. Sterk in de Basis

Hoe staat het met jouw selfie en jouw team? Ben je je bewust van de omgeving en de organisatie waarin je werkt? Heb je de regie en waar zou jij je kracht nog willen versterken?

166. Is jouw aandeel in die ene vergadering zinvol?

Tijdens vergaderingen zijn het vaak dezelfde die wat zeggen. En sommigen hebben lange verhalen nodig om hun punt te maken of bevestigen wat er eigenlijk al gezegd is. Dat kan veel effectiever, door bewust na te denken over je bijdrage.

165. Aanspreken op houding en gedrag

Aanspreken blijft ingewikkeld en spannend. Het lukt ons nog, als het draait om de inhoud van het werk. En we vinden ook vaak iets van iemands houding of gedrag, maar daarvan zeggen we toch niet zo snel wat. Terwijl dat vaak welvoegelijk bepaalt hoe iemand functioneert.

164. Effectiever vergaderen

Heb jij structuur in jouw vergadering? Doordat je onderwerpen doelgericht op de agenda zet? En je teamleden, bereiden die hun vergaderpunten ook via ODATA voor? Zo zorg je voor meer efficiency in jullie overleg.

163. Doelen behaal je niet zomaar

Je hebt ambities. Wilt een goede teamleider worden. Maar voor het zover is, heb je een heldere toekomstbeeld nodig. En wil je weten vanaf waar je start. Zodat je een concrete route kunt uitstippelen en doelgericht op pad kunt gaan.

162. Gestaag aan drie doelen werken

Herken je dat - een todo-lijst die eindeloos is en waar je de hele dag druk mee bent? Toch betekent dat niet dat je de juiste dingen doet en functioneel bezig bent. Drie keer 2 geeft je dan hou vast.

161. Geef jij je team applaus?

Waardering en complimenten zijn belangrijker dan dat we bewust zijn. En als we het doen, wordt dat toch niet altijd door anderen zo ervaren of gezien. Successen groot maken en bewust je team op het podium zetten, blijft continue om aandacht vragen - en dat is niet voor niks zo.

160. Onduidelijkheid in de bovenstroom

Als je geen heldere visie hebt, die leidend is voor de taken en rollen in je team, en je bent niet duidelijk over procedures en werkwijze, kun je verwachten dat er ruis in de onderstroom ontstaat.

159. Professioneel dus bewust handelen

Als je doet, wat je deed, krijg je wat je kreeg. Dus steeds hetzelfde doen, is niet zo effectief. Professioneel handelen als teamleider vraagt om zien, denken, kiezen en daardoor bewust doen. 

158. Samenwerkingsafspraken updaten

Soms is de samenwerking in een team heel vanzelfsprekend geworden. Maar daardoor is ook de klad er een beetje ingekomen en is het doel, de scherpste en de diepgang van het begin vervaagt. Tijd voor een APK op teamafspraken.

157. Doe een breindump

Gebruik je hoofd niet om te onthouden, maar om te denken. Deze uitspraak vond ik zo verhelderend, maar toch loop ik regelmatig te piekeren en te malen over alles wat ik nog moet, wil en overdenk. Dus doe ik regelmatig een breindump.

156. Als houding en gedrag niet oké zijn

Iemand levert inhoudelijk fantastisch werk, maar is funest voor de sfeer, de samenwerking of de professionele normen. Spreek jij diegene dan aan? Of kijk je weg omdat je bang bent dat aanspreken ten koste gaat van het werk.

155. Alcohol als gespreksonderwerp

In een tweedaags teamuitje zit ook een avond. En daar kan het zomaar heel gezellig aan toe gaan. Met alle gevolgen voor het programma van de volgende dag en voor het imago van de organisatie. Hoe ga jij daar mee om?

154. Over de kracht van droomdagen

In vakanties neem ik me altijd voor om meer rust, ontspanning en geniet-momenten te creëren. Om mezelf naast hard werken ook vrijheid en vrije tijd te gunnen. Daarom plan ik droomdagen in. Wat dat zijn, hoor je in deze podcast.

153. De valkuil van je team klein houden

Jij wilt iets bereiken en streeft er naar om dat zo goed mogelijk te doen. Met als risico dat je jouw team steeds verbetert, aanvult en overruled waardoor zij klein worden en blijven.

152. Situationeel Leidinggeven

Als je alleen een hamer hebt, zie je alles als een spijker. Deze uitspraak helpt mij om me te realiseren dat elke collega verschillend is en een andere aansturing vraagt. Het model situationeel leidinggeven biedt een helder kader voor een passende aanpak bij ieders proces.

151. Afstand overbruggen tijdens corona

Hoe creatief ben jij in het in verbinding blijven tijdens het thuiswerken? Leg jij erbij neer dat jullie elkaar niet kunnen ontmoeten of zoek jij naar oplossingen om het samenzijn toch te bevorderen. 

150. Spierpijn bij een te hoge lat

Je hebt mooie doelen, over wat je als teamleider bereiken wil, hoe je wilt sturen en wat je wilt veranderen met je team. Wees je bewust van je startpunt; waar sta je nu en is je doel wel haalbaar? Want een te hoge lat frustreert.

149. Ik mis mijn linker wijsvinger en dat heeft een reden

Letterlijk alles in de vingers willen houden, leidt soms tot grote ongelukken. Ik wilde er grip op hebben en mijn vinger erop leggen. Dat werd een pijnlijke ervaring. Doe er jouw voordeel mee.

148. Over broccoli in UitAanAfspreken

Op de korte termijn hou je liever je mond en bewaar je de lieve vrede. Net zoals chips lekkerder is dan broccoli, moet je heel wat moed en discipline verzamelen om op de lange termijn een goede verstandhouding te hebben.

147. Hoeveel opdrachtgevers heeft jouw team?

Jij geeft sturing aan je team. Maar wie vraagt daarnaast nog iets van hen? Voor welke taken, activiteiten, aanpak en werkwijze bemoeien anderen zich ermee? Ben je bewust van het hitteschild dat je soms wil zijn.

146. Wie hoort er niet bij?

Elk systeem sluit zijn grenzen af voor indringers van buiten. Omdat ze bedreigend zijn of voor onrust zorgen. Omdat het minder energie kost om de oude gewoontes te volgen. Maar welk risico heb je daardoor voor de toekomst?

145. Hoe is de balans tussen geven en nemen?

Jij bent enorm bereid om te investeren. Daardoor werk je hard. Maar krijg je er ook genoeg voor terug? En hoe zit dat in je team? Werkt iedereen even hard? Of zorgen mensen op een ongewenste manier goed voor zichzelf?

144. Pak je jouw plek?

Veel teamleiders vinden macht een vervelend woord. Ze willen niet boven hun team staan, maar er tussen. Ze willen gelijk zijn. Maar…. je bent niet gelijk. Als jij jouw rol niet pakt en niet gaat staan voor je leiderschap, ontstaat er gedoe in je team.

143. Maak jij de boot sneller?

Werk vloeit daarheen waar geen nee gezegd wordt. Dus als je geen prioriteiten stelt, geen dammen bouwt tegen de overvloed aan vragen en werk dat er op je afkomt, verzuipt je team.

142. Ben je in je eentje Don Quichotte?

Of heb je een team dat achter je staat? Dus heb je collegiale consultatie of intervisie georganiseerd? Bepaal je de normen als team en draag je die samen uit? En kan je je persoonlijke vraagstukken en struggles delen met andere teamleiders?

141. Heb jij eigenlijk heldere verwachtingen uitgesproken met je baas?

Je bent aangenomen en gaat vol enthousiasme aan het werk, maar dan kom je er achter dat verschillende mensen andere taakopvattingen hebben over jouw rol. 

140. Schiet op en werk hard

Wat is jouw mentale programmering die je hebt ingeprent? Herken je waarop je je aangesproken voelt én waar je anderen op aanspreekt? De boodschap die je meekregen hebt, draag je uit en raakt je. Als teamleider wil je je eigen thema’s kennen, om van daaruit bewuster te sturen.

139. Waar mag het bij ons niet over gaan?

Elke familie kent zijn taboe’s. Zaken waar niet over gesproken wordt omdat er anders onrust ontstaat. Dat gebeurt ook in teams. Dat zorgt voor evenwicht, maar stagneert soms ook de groei en ontwikkeling. Hoe zit het in jouw team met in- en uitsluiten?

138. Hoe fit is jouw team?

Corona heeft een heftige impact gehad op ons allemaal. Dat zie je terug aan de vermoeidheid, de korte lontjes en het gemis aan verbinding binnen organisaties en tussen collega’s. Heb jij zicht op de belastbaarheid en daadkracht? 

137. Feedback kun je vragen

Wat is de reactie op jouw leiderschap? Vraag jij dat wel eens? Haal regelmatig en kort je feedback over jouzelf op - hoe gewoner het wordt, hoe vaker je het krijgt.

136. Kus ze de heuvel over

Als je je team mee wilt nemen in een verandering, hebben ze een gids nodig. Die ze loodst naar de nieuwe wereld en ze aan de hand neemt om de top over te gaan. 

135. Het teamdoelmatigheidsmodel

Teamleiderschap gaat niet alleen over de onderstroom, maar ook over helderheid in de visie, in taken en rollen en over sturen op processen, afspraken en procedures. Jouw vertaalslag naar je team bepaalt de samenwerking.

134. Elke dag je teamdoel herhalen

Je kunt je team ‘primen’ - ik zie dat als in de grondverf zetten. De basiskleur geef je steeds weer aan door te benoemen wat de bedoeling is en waar aan gewerkt moet gaan worden. Tot vervelens toe - maar oh zo effectief.

133. Pak jij ook je leiderschap?

Je wilt misschien niet autoritair zijn en bepalend overkomen. Maar soms doe je daar je team mee tekort. In teamleider zit niet voor niks het woord leider: je moet ook bereid zijn om te leiden. Om beslissingen te nemen en richting te geven.

132. Grip op je dag en in je agenda

Maak jij een to-do-lijst? En weet je dan ook welk ding voor jou het belangrijkst is om te doen? Tips om meer structuur te brengen in je dag en te zorgen dat je tevreden bent over wat je wél doet.

131. Word jij een stampvoetend kind of verwijtende ouder?

Je reageert soms zo heftig op anderen. In plaats van volwassen te reageren, schiet je dan in de rol van ouder of kind? Je kunt daar uit blijven en dealen met je eigen emoties.

130. Hoe zichtbaar ben jij als teamleider

Medewerkers vinden het belangrijk om hun teamleider te ontmoeten. Om door hen gezien te worden. Om zich gewaardeerd te weten en het gevoel te krijgen dat je samen voor de klus staat. Hoe vaak zien ze jou in het echt?

129. Ben je er wel helemaal bij?

Ik kwam laatst niet met iemand in contact. Totdat ik ontdekte dat diegene eigenlijk een verborgen agenda heeft. Wees je bewust van wat jij uitstraalt en hoe voelbaar het is als je iets voor je collega’s probeert te verbergen.

128. Jouw magische plek is niet altijd dienend

Herken je jouw automatische reactie op problemen? Als iemand zich niet gemakkelijk voelt. Wil ik het altijd fixen. Dan ga ik uitleggen, het gesprek aan, overtuigen. Terwijl het soms ook helpend kan zijn als iemand zelf even de tijd krijgt om dit gevoel te doorleven. Fixen is mijn magische plek - maar niet altijd dienend. Hoe zit dat bij jou?

127. We zijn niet allemaal gelijk - over ranking

Wie heeft er in jouw team de meeste macht? Wie bepaalt hoe het gaat en waar het niet over mag gaan? Wie er bij hoort en wie niet. Herken je de informele leiders en de invloed die zij hebben? In Nederland roepen we graag “we zijn allemaal gelijk aan elkaar” - maar niets is minder waar.

126. Zorg als MT dat je samen in je kracht komt

Wat wordt er van jullie gevraagd? Door je medewerkers, de organisatie en de omgeving? En als MT, welke kwaliteiten hebben jullie dan en waar hebben jullie te groeien? Vaak is de waan van de dag zo heftig dat hier nauwelijks ruimte voor is om naar te kijken. Hoe organiseer je dan regelmatig deze gesprekken met elkaar zodat je als MT groeit naar sterk leiderschap?

125. Herken het pygmalion-effect bij jezelf

Hoe kijk jij naar je medewerkers? Ga je uit van de goede intentie of ben je ervan overtuigd dat collega’s uiteindelijk toch proberen de kantjes er vanaf te lopen, liever lui dan moe zijn, geen echte motivatie hebben om het beste van zichzelf te laten zien op hun werk? En ben jij als teamleider bewust welke impact dat heeft? Ik neem je mee in het pygmalion-effect.

124. Positie innemen bij een narcistische baas

Als iemand uit jouw team uitgefoeterd wordt door jouw baas, dan heb je als leidinggevende je plek te pakken. Ranking maakt het soms spannend, dus wil je een signaal afgeven van wat jij acceptabel gedrag vindt. Dat vraagt soms om lef.

123. Als de ene collega de ander wegpest

Als de ene collega het werken van de andere collega bijna onmogelijk maakt, heb je als leidinggevende iets te doen. Dat vraagt om positie innemen, grenzen stellen en medewerkers aanspreken. Hoe accepteer je dan de persoon, maar niet elk gedrag? En hoe maak je daar heldere teamafspraken van?

122. Benieuwd zijn naar elkaars land

Soms heb je groepen met verschillende belangen en verwachtingen in je team. Zo heb je soms de oude garde en de nieuwkomers, of de jonkies en de vijftigplussers, de verpleegkundigen en de assistentes. In deze podcast bespreek ik een tool die je eenvoudig in kan zetten om meer begrip en erkenning voor elkaar te krijgen.

121. Voorbereiden op gesprek met je medewerker

Het model UitAanAfspreken geeft je handvatten om het goede, eerlijke gesprek te voeren. Je kunt dezelfde stappen ook gebruiken om resultaatgericht lastige gesprekken te voeren en jezelf daarop professioneel voor te bereiden.

120. Herken jezelf als redder, slachtoffer of aanklager

In samenwerking en begeleiding van je collega’s probeer je het goede te doen. Maar soms kun je jezelf daarin ook verliezen. Dan probeer je iemand te helpen, maar als dat niet lukt, baal je ervan en zie je meer wat die ander niet oké doet. Dat komt de relatie en het resultaat meestal niet ten goede